De innovator en zijn kaas op het brood

I.van den Bovenkamp, M.Kappert, ir G.Henstra, prof.dr ir J.M.L.van Engelen

 

In november 1996 kwam Brinta met een nieuw fenomeen: het drinkontbijt "Wake-up!". Hiermee werd een nieuw marktsegment aangesneden door goed in te spelen op latente wensen van de consument. Enige tijd later echter vond Brinta Mona met "Goedemorgen!" en Hero met "Fruitontbijt" op zijn pad. Zo ontstond een nieuwe situatie voor deze drie spelers.

Om als bedrijf het hoofd boven water te houden geldt het adagium dat innovatie noodzakelijk is, en ondanks de grote risico's is het van belang om concurrenten voor te blijven of op zijn minst bij te houden. "Time to market" speelt daarin een cruciale rol. Niet alleen in de zin van 'snelheid van ontwikkelen' maar ook in de zin van 'wie het eerst komt die het eerst maalt'.

Maar in het laatste geval is het ook van belang om vooraf in te kunnen spelen op reacties van concurrenten. Bij een radicale innovatie echter zíjn die concurrenten er nog niet; men moet dan anticiperen op een spookbeeld.

Er zijn modellen ontwikkeld waarmee men die reacties zou kunnen voorspellen. En mocht men op basis van deze inzichten tot de conclusie komen de strijd niet te kunnen winnen zou men altijd nog de regel kunnen volgen van "if you can't beat them, join them."

Tot groot verdriet van de voedingsdeskundigen wijzen verschillende onderzoeken uit dat het ontbijt er voor zo'n 22% van de Nederlanders bij inschiet. Vooral onder de jongeren is het aantal niet-ontbijters schrikbarend: één op de drie Nederlanders onder de 35 jaar ontbijt niet of onregelmatig en één op de vijf Nederlanders ontbijt helemaal niet. De reden is voor de meesten uiteraard tijdgebrek (Edens, 1997).

Maar sinds kort is dit geen argument meer voor het overslaan van het ontbijt. Brinta en Mona hebben de zogenoemde drinkontbijten geïntroduceerd. Brinta kwam met Wake up!, wat bestaat uit geroosterde, gemalen en gepofte granen en rijst, en aangemaakt moet worden met koude melk. De ingrediënten zouden zo op elkaar zijn afgestemd dat ze opeenvolgend worden verteerd, zodat het ontbijt voor de hele ochtend toereikend is. Mona volgde met Goede-morgen!, een yoghurt-drink met vruchtensap en fijne stukjes granen. Beide producten zijn snel te consumeren en bevatten alles wat een mens nodig heeft om de dag goed te starten, aldus het Voorlichtingsbureau voor de Voeding.

Als reactie hierop kwam Hero een jaar later met Hero Fruitontbijt en dat is, zoals de naam al doet vermoeden, een fruitvariant op het drinkontbijt. Fruitontbijt is volgens dhr. Krikke, commercieel directeur van Hero Nederland, niet een kannibaliserend product, maar een marktvergrotend product (Distrifood, 1998).

Met het drinkontbijt wordt dus een geheel nieuw marktsegment aangeboord, namelijk dat van de niet-ontbijters. Opvallend is echter dat dit segment toch niet geheel uit voormalige niet-ontbijters bestaat.

Met de introductie van het drinkontbijt hebben Brinta, Mona en Hero dus nieuwe markten betreden. Het moge duidelijk zijn dat innovaties belangrijk zijn voor bedrijven om in eerste instantie hun marktaandeel te behouden. Niet innoverende producenten zijn al gauw gedoemd tot ondergang.

Volgens Porter (1990) veranderen organisaties hun concept maar zelden spontaan: de omgeving dwingt hen te veranderen. Hij zegt dat het er om gaat dat men zich met zijn bedrijf richt op hoogstens gelijkwaardige concurrenten, en innovatie speelt daarbij een belangrijke rol.

Maar ook al is innovatie noodzakelijk, het maakt het nog niet gemakkelijk.

Nieuwe producten zijn van groot belang aangezien de wensen van afnemers aan verandering onderhevig zijn. Het productontwikkelingsproces echter is in tweeërlei opzicht riskant: het percentage innovaties dat uiteindelijk de markt haalt is erg laag en, mede daardoor is productontwikkeling een kostbare zaak.

Zo'n 35% van de nieuwe producten faalt en dit percentage is zelfs nog hoger bij technisch complexe producten. Het blijkt dat dit hoge percentage mislukkingen ligt aan een gebrek aan strategische visie. Een alarmerend aantal managers van nieuwe producten (63%) zegt dat het topmanagement in hun bedrijven geen duidelijke strategische visie heeft als het gaat om nieuwe producten en 65% vindt dat het management niet significant bijdraagt aan nieuwe producten (Crawford, 1987).

Echter, niet ontwikkelen levert ook een aanzienlijk risico op: omdat de eigenschappen van lopende producten zoals gezegd na verloop van tijd niet meer aansluiten bij de wensen van de afnemers, zorgt het nalaten van innovaties voor een afname van de winstpositie en de continuïteit van de organisatie.

Honig (Brinta) en Campina (Mona) hebben dus goed ingespeeld op de nieuwe wensen van de klanten. Door het invoeren van het drinkontbijt sluiten ze goed aan op de snelle economie van de laatste jaren.

Er kan gesteld worden dat er een verband is tussen groei en innovaties. Het is vanuit dat standpunt niet verwonderlijk dat met name industrieën waar de meeste innovaties hebben plaatsgevonden ook de industrieën zijn waar zich de belangrijkste groei heeft voltrokken. Het blijkt dat succesvolle organisaties veel meer gericht zijn op groei door middel van introducties dan minder succesvolle organisaties (Leeflang, 1981).

Volgens Wheelwright & Clark (1992) is het vermogen om nieuwe producten en processen snel en efficiënt te ontwikkelen een sterk concurrentievoordeel. Natuurlijk hangt het belang van innovaties af van de desbetreffende omstandigheden, de strategieën, de markt en het technisch milieu. Maar een innovatief vermogen in een juiste omgeving kan zorgen voor een zich vergrotende afstand tussen concurrenten.

Om dit kracht bij te zetten geven ze het volgende voorbeeld: twee elektronica bedrijven, Northern Electronics en Southern Electronics, beide gespecialiseerd in stereo apparatuur, brengen elk iedere achttien maanden tegelijkertijd een nieuw product op de markt. De marktaandelen zijn vrijwel gelijk.

Dan voert Southern Electronics een nieuw geavanceerd ontwikkelingsproces in dat zorgt voor een afname in ontwikkelingstijd van achttien naar twaalf maanden. Dit betekent dat Southern Electronics zes maanden eerder dan Northern op de markt komt met een nieuw product. Southern bereikt hiermee een koppositie in de markt en haalt een hogere afzet dan voorheen. Northern komt zes maanden later met hun nieuwe product op de markt, maar haalt een lager aandeel dan normaal, met als gevolg dat de productafname lager is en, bij gelijkblijvende marge, de winst ook. Ernstiger wordt het nog als Southern genoegen neemt met gelijkblijvende marge door zijn prijzen te verlagen. Northern moet dan mee en raakt mogelijk zelfs in de verliezen. Hoe dan ook, door de verbetering van het productontwikkelingsproces heeft Southern Electronics een betere marktpositie verworven en dus een betere concurrentiepositie.

Enigszins vergelijkbaar speelde een dergelijke situatie zich af bij de drinkontbijten: Brinta bracht namelijk Wake up! al in oktober 1996 op de markt en speelde daarmee een half jaar eerder dan Mona in op de trend van de rappe ontbijten. Wellicht heeft Brinta ook voor Mona baanbrekend werk verricht, maar net zo goed kan Wake up! inderdaad klanten aan zich hebben gebonden, die anders nu met Goedemorgen! zouden ontbijten (Edens, 1997). Mona zegt hierover: "We hebben ons eigen verhaal te vertellen aan de consument. Enige tegenwind op een bepaald moment, zoals we toen ondervonden met Goedemorgen! kan ons niet van die koers afbrengen. Het was een kwestie van hergroeperen, een waaier vormen en tegen de wind in beuken. Mona laat zich niet zo snel uit het veld slaan en zal niet snel, als gevolg van die tegenslag, met een trauma opgezadeld blijven. Tenslotte is er met Vifit en Yakult (als dwarsligger) iets soortgelijks gebeurd" (Distrifood, 1998).

Concurrenten spelen natuurlijk een belangrijke rol in de omgeving van een bedrijf, aangezien zij invloed hebben op de effectiviteit van de strategische en tactische marketingbeslissingen.

Het is daarom meer dan interessant om te kunnen verklaren, en misschien voorspellen hoe concurrenten zullen reageren op 'nieuwe producten'.

Waarts en Wierenga (1998) suggereren dat deze reactie afhangt van een aantal factoren, die echter indirect inwerken.

Een direct verband (fig.1a) tussen een initiatief, zoals de introductie van een nieuw product, en de reactie daarop is namelijk slechts voor een deel te verklaren (Chen et al., 1992). Weliswaar roepen tactische acties eerder reactie op dan strategische en neemt het aantal reacties toe als er meer concurrenten aanwezig zijn die door het initiatief in het nauw gebracht worden. Het is echter niet zo dat bijvoorbeeld een productinnovatie automatisch reacties oproept. Het lijkt er dus op dat er nog andere factoren in het spel zijn.

Omdat innovatieve producten bedreigender lijken kan men zich afvragen of de variatie in de reacties van concurrenten kan worden verklaard door de manier waarop het product wat nieuw op de markt komt wordt ervaren door gevestigde concurrenten.

Inderdaad vonden Heil en Walters (1993) een bevestiging van hun veronderstelling dat niet het directe initiatief de aanleiding voor reactie gaf, maar dat de interpretatie door de concurrent ervan (fig. 1b) een belangrijke rol speelde. Afhankelijk of die situatie als bedreigend wordt ervaren zullen concurrenten 'onder vuur' tot reactie overgaan.

De vraag rijst dan welke factoren daartoe leiden.

Waarts en Wierenga (1998) deden hier onderzoek naar. Zij namen (in lijn met Heil et al., 1993) als uitgangspunt dat als er een concurrerend product op de markt komt de beslissing van een manager om daarop te reageren te maken heeft met de bedreiging die hij ziet voor zijn eigen omzet en marktaandeel. Een tweede veronderstelling die zij opnamen in hun model (fig. 2) was dat de bedreiging die managers voelen bij de introductie van een concurrerend product te verklaren is aan de hand van de daarbij ervaren factoren.

Vaak wordt er ook gekeken naar wat voor bedrijf er achter de introductie van het product zit (Chen et al., 1992). Vandaar dat er twee soorten karakteristieken zijn onderscheiden die concurrentie reactie kunnen opwekken, namelijk de "actie-karakteristieken" en de "actor-karakteristieken". Met "actie" wordt het initiatief, bijvoorbeeld de introductie van het product zelf bedoeld, en met "actor" het bedrijf dat het nieuwe product op de markt brengt.

In hun studie keken Waarts en Wierenga naar vijf van deze verschillende karakteristieken die verband zouden kunnen hebben met de bedreiging die door concurrenten wordt ondervonden. Men keek naar de "actie-karakteristieken": "innovativiteit", "beoogde merkpositie" die betrekking hebben op de innovatie, en naar de "actor-karakteristieken": "nieuwkomer of gevestigd", "succesreputatie" en "agressiviteitsreputatie" van het bedrijf.

Met betrekking tot de "actie-karakteristiek" "innovativiteit" is natuurlijk te verwachten, en bevestigd door bevindingen van Robinson (1988) dat er een verband is tussen de innovativiteit van een nieuw product en de reactie van gevestigde concurrenten daarop.

Voor wat betreft de "actie-karakteristiek" "beoogde merkpositie" is bekend dat managers gevoelig zijn voor de bedreiging van nabij gepositioneerde concurrerende producten (Hauser et al., 1983; Leeflang et al., 1996).

"Nieuwkomers", in de eerste "actor-karakteristiek", kunnen een bedrijfstak in beroering brengen (Scherer et al., 1990), hoewel het ook voorkomt dat "gevestigde" bedrijven elkaar zo goed in de gaten houden dat zij nieuwkomers over het hoofd zien (Porac, 1989).

De "actor-karakteristiek" "succesreputatie" heeft betrekking op de geloofwaardigheid van productinnovaties. Managers die daarmee geconfronteerd worden zouden een grotere bedreiging te duchten hebben van concurrenten die 'bewezen' hebben vaker te slagen.

Tenslotte zullen bedrijven met een grote "actor-karakteristiek" "agressiviteitsreputatie" die nieuwe producten op de markt brengen die een grotere vijandigheid uitstralen sterke reacties op roepen (Heil 1993).

In de case van de drinkontbijten heeft Mona, met betrekking tot de laatste factor aangegeven het principe van 'ik val aan, volg mij= te hanteren: "de handel verwacht dat er lijnen worden uitgezet; een nieuw spoor maken, als leider van de groep, waarin anderen in de branche met me-too producten volgen. Het bedrijf is met categorie-verruimende innovaties gekomen die er niet om liegen" (Distrifood, 1998).

Waarts en Wierenga kwamen tot de conclusie dat de toevoeging van de interpretatie van de managers inderdaad tot een verbeterde verklaring van concurrerende reacties leidt.

Uit hun steekproef kwamen als belangrijkste karakteristieken "innovativiteit", "beoogde merkpositie", "succesreputatie" en "agressiviteitsreputatie" naar voren die gevoelens van bedreiging bevorderen. Hiervan bleken wonderlijk genoeg de bevindingen over "innovativiteit" niet ondubbelzinnig.

Of een innovator een nieuwkomer is of niet speelt hierbij kennelijk geen rol. Wellicht houden beide invloeden die deze karakteristiek uitoefent elkaar in evenwicht. Gesuggereerd wordt ook dat in sommige sectoren niet alleen vernieuwing zozeer bedreigend overkomt als wel imitatie.

Men moet dus met het op de markt brengen van een nieuw product rekening houden met de interpretatie van de manager van het concurrerende bedrijf van dit nieuwe product, en in hoeverre hij dit product als een bedreiging voor zijn eigen bedrijf zal zien. De mate van bedreiging die het concurrerende bedrijf voelt zal uitmaken in de beslissing hoe ze zullen reageren op dit nieuwe product.

Het lijkt erop dat Hero heeft gewacht tot het zag dat de markt van ontbijtvervangers interessant genoeg was om daar iets voor te ontwikkelen. Hero zegt hierover dat ze niet de intentie hebben om trends te initiëren: "Die potentie hebben we niet; we hebben wel de mogelijkheden om adequaat in te spelen op nieuwe interessante ontwikkelingen, zoals die van ontbijtvervangers er duidelijk één is. Daarmee kunnen we die trend verder stimuleren. Het segment kan, en dat zal ook wel gebeuren, vervolgens in de breedte groeien" (Distrifood, 1998).

Als men strategisch wil anticiperen op reacties van concurrenten op een productinnovatie is het dus aan te bevelen er achter te zien te komen of deze die als bedreigend zal ervaren. Daarvoor zal men op zijn beurt te weten moeten zien te komen hoe zo'n concurrent het bedrijf aan de hand van de vijf karakteristieken ziet.

Dit is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan.

Meestal zijn er meerdere concurrenten die allen verschillend over het bedrijf denken. Wellicht door elke concurrent apart te analyseren. Maar ook dan is het moeilijk om een algemeen beeld samen te stellen van wat men nu precies bij concurrenten kan verwachten.

En in geval van producten die nieuw zijn voor de markt kunnen die concurrenten overal opduiken.

Mona en Brinta hadden waarschijnlijk niet kunnen verwachten dat Hero een concurrent zou worden. Hero zag echter ook een kans in de drinkontbijten, en trad zo op als marktvolger, terwijl Brinta en wellicht ook Mona hier duidelijk de innovatoren zijn.

Maar men zou ook kunnen proberen de reactie van concurrenten te beïnvloeden door hun bedreigingsgevoel te 'managen'. Daarvoor staan meerdere communicatiemiddelen ter beschikking (Waarts (1998): Eliashberg 1988, Robertsen 1995, Heil 1997).

Productontwikkeling als concurrentiestrategie is één ding, maar het kan ook anders: als gevolg van de steeds hoger wordende kosten van productontwikkeling (het moet allemaal steeds sneller, beter en mooier), zoeken steeds meer bedrijven elkaar op dit gebied op.

Wanneer twee (of meerdere) bedrijven de krachten bundelen, zijn er verschillende voordelen te behalen. Voor beide bedrijven betekent het een verlaging van de kosten en een vermindering van risico.

Bovendien kan men op deze manier samen de standaards voor de markt bepalen (zoals de ontwikkeling van de CD door Sony en Philips samen) en kan men gebruik maken van elkaars kennis.

Maar onder dit laatste voordeel schuilt ook een belangrijk nadeel (Biemans, 1991). Door samenwerking moeten de partners vertrouwelijke informatie aan elkaar afstaan en heeft men geen grip meer op de interne kennis en vaardigheden.

Een ander nadeel is dat men afhankelijk van elkaar is. Bovendien moeten er hoge eisen gesteld worden ten aanzien van de coördinatie en het (personeels)management.

Voor Brinta, Mona en Hero zou dit echter een oplossing kunnen zijn, omdat de één zich bezighoudt met de verwerking van "granen" de ander met zuivel en de laatste met fruit gerelateerde producten. Ze hebben allen andere basistechnologieën en competenties die enerzijds weliswaar het imago van hun merk vertegenwoordigen, maar anderzijds op productniveau synergie in zich kunnen dragen.

Conclusie

Innovatoren, die nieuwe producten op de markt brengen, zullen er naar willen streven zich de kaas niet van het brood te laten eten. Afgezien van beschermingsmaatregelen die genomen kunnen worden middels octrooien, model- of auteursrechten zullen zij concurrenten op andere wijzen buiten de deur willen houden. Door in te spelen op de gevoelens van bedreiging die de innovatie bij mogelijke concurrenten opwekt zou men ze kunnen weerhouden reactief op te treden.

Zo zou men de "innovativiteit" beperkt kunnen houden, misschien door een stapsgewijze introductie. Dit staat echter op gespannen voet met de "succesreputatie" die men dan opbouwt. Die zorgt ervoor dat de innovator in het vervolg met argusogen bekeken zal worden. Maar na keer op keer tegenstanders op het verkeerde been gezet te hebben kan men zich die luxe na verloop van tijd mogelijk wel veroorloven. Zo'n reputatie moet men echter wel blijven waarmaken.

Verder zou men het innovatieve product niet te dicht bij dat van een ander moeten proberen te positioneren. Ook zou men door zich niet te agressief op te stellen de kapers van de kust kunnen houden. Bijvoorbeeld door bereidheid tot samenwerken uit te stralen.

Literatuur

Biemans W.G., 1991, Industriële Marketing, Wolters Noordhof, Groningen

Chen, Ming-Jer, Ken G.Smith, Curtis M.Grimm, 1992, Action characteristics as predictors of competitive responses, Management science 38 (3), 439-455, in: Waarts (1998)

Crawford, C.M., 1987, New Product Failure Rates: A Reprise in Research Management, july-august, pp220-24, in: Waarts (1998)

Distrifood, 1998, http://almere.nl.eu.org/dialsarchief/teksttoko/distrifood.html

Edens R., 1997, Voorlichtingsbureau voor de voeding, In: Drinkontbijten in 16.41 seconden, Intermediair nr.48, pp 141

Eliashberg, J., T.S. Robertsen, 1988, New Product Preannouncing Behavior: a Market Signaling Study, Journal of Marketing Research 25, august, pp 282-92, in: Waarts (1998)

Hauser, J.R., S.M. Shugan, 1983, Defensive Marketing Strategies, Marketing Science 2, Fall, pp 319-58, in: Waarts (1998)

Heil, Oliver P, Rockney G.Walters, 1993, Explaining competitive reactions to new products: an empirical study, Journal of Product Innovation Management 10, pp 53-65, in: Waarts (1998)

Heil, Oliver P, G.S. Day, D.J.Reibstein, 1997, Signaling to Competitors, In George S. Day and David J. Reibstein (eds.), Wharton on Dynamic Competitive Strategy, New York, Wiley, in: Waarts (1998)

Howells J. en Michie J. 1997, Technology Innovation and Competitiveness, Edward Elgar Publishing Limited, Chettenham

Leeflang, Wittink, august 1996, Explaining competitive reaction effects, working paper, Institute of economic research, Rijksuniversiteit Groningen, in: Waarts (1998)

Leeflang P.S.H. 1981, Probleemgebied Marketing: de marktinstrumenten II, Stenfert Kroese, Leiden

Porac, Joseph F., H. Thomas, C. Baden-Fuller, 1989, Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of the Scottish Knitwear Manufacturers, Journal of Management Studies 26, pp 397-416, in: Waarts (1998)

Porter, M.E., 1990, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York

Robertsen, T.S., J. Eliashberg, T. Rymon, 1995, New Product Announcement Signals and Incumbent Reactions, Journal of Marketing 59, july, pp 1-15, in: Waarts (1998)

Robinson, W.T., 1988, Marketing Mix Reactions to Entry, Marketing Science 7, Fall, pp 368-85, in: Waarts (1998)

Scherer, F.M., D. Ross, 1990, Industrial Market Structure and Economic Performance, Houghton Mifflin Cy, Boston, in: Waarts (1998)

Waarts E. en Wierenga B. 1998, Explaining competitors' reactions to competitive new products: the roles of observables and managerial interpretations, Management Report No.31-1998, Erasmus Universiteit Rotterdam

Wheelwright S.C. en Clark K.B. 1992, Revolutionizing Product Development; The Free Press, New York