Een goed begin... in productontwikkeling

Drs G.J.de Vlugt, ir G.Henstra, prof.dr ir J.M.L.van Engelen

Inleiding

Zoals bij alle projecten gaat aan een productontwikkelingsproject het een en ander vooraf. In deze 'preprojectfasen' zoals we ze voor het gemak zullen noemen worden er nieuwe ideeën gegenereerd, onderzoek verricht naar de haalbaarheid en uiteindelijk een beslissing genomen om een idee verder te ontwikkelen. De uitvoering van deze activiteiten verloopt veelal chaotisch. Dit is van invloed op het succes van het product. De preprojectfasen blijven veelal onderbelicht. Bedrijven hebben namelijk meestal meer aandacht voor de organisatie van de eigenlijke ontwikkeling van het product.

De preprojectfasen

De term preprojectfasen is in de literatuur niet onder deze naam terug te vinden. Wel gebruikte termen voor de fasen die aan een productontwikkelingsproject vooraf gaan zijn "front end proces", "up-front homework", "building the business case" of ook wel "fuzzy front end" (Cooper 1997).

De preprojectfasen beginnen met een aantal ideeën voor nieuwe producten. Deze ideeën worden verder ontwikkeld en geselecteerd. Hiervoor zijn beslissingsmomenten nodig. Uiteindelijk moet er immers een besluit genomen kunnen worden om het idee projectmatig te ontwikkelen. De output ervan is daarom een productconcept, een productdefinitie en een projectplan.

Het belang van de preprojectfasen

De ontwikkelfasen en de fase van marktintroductie zijn de fasen die het meeste tijd en geld vergen en derhalve de meeste aandacht krijgen. Maar, ook uit onderzoek (bijvoorbeeld Khurana en Rosenthal, 1997) blijkt steeds dat de preprojectfasen veelal de zwakste schakel zijn bij productinnovatie.

De grootste tijdsbesparingen van het productontwikkelingsproces kunnen in de preprojectfasen gedaan worden, en ook nog eens tegen de geringste kosten (Smith en Reinertsen 1991).

In de preprojectfasen worden belangrijke keuzes gemaakt om kostbare projecten op te starten. Het management kan hierbij een grote invloed uitoefenen op de beslissingen, die later van belang zijn. In tegenstelling tot wat men hierom zou verwachten wijst de praktijk echter uit dat het management in deze fasen het proces weinig stuurt. Het management treedt pas op wanneer zich problemen voordoen. Dikwijls echter is men dan reeds ver gevorderd en brengt het herstellen van de problemen veel extra kosten met zich mee (figuur 1). Dit kan veelal voorkomen worden door meer aandacht aan de preprojectfasen te besteden (Wheelwright en Clark 1992).

Twee redenen zijn de oorzaak van het ontbreken van de aandacht van het management voor de preprojectfasen (Smith + Reinertsen 1991):

-Ten eerste lijkt het management geen geschikte managementtools te hebben om deze fasen te kunnen besturen. Een planning, een budget en duidelijke prestatiedoelstellingen ontbreken nog. En omdat er geen plannen zijn gemaakt, kan men geen afwijkingen signaleren waarop men normaal gesproken stuurt.

-Ten tweede bestaat het misverstand dat de impact van de preprojectfasen gering is. Men let vooral op zichtbare kosten. Die beslaan in dit stadium voor het grootste deel inzet van mensen en zijn nog relatief laag. Toch zijn de werkelijke kosten vele malen hoger. De kosten van ongewenste gevolgen van ongeleide preprojectfasen worden niet meegenomen.

Het gevolg van de beperkte aandacht voor de preprojectfasen is onder meer dat de succesgraad van nieuwe producten zo laag is. De effectiviteit van de vervolgstappen in het ontwikkelingsproces is grotendeels afhankelijk van het aantal gegenereerde ideeën en de kwaliteit ervan. (Sowrey 1987).

Daarnaast leidt de geringe aandacht tot mislukkingen in latere fasen. Dit openbaart zich in de volgende symptomen (Khurana en Rosenthal 1997):

-De ontwikkeling van nieuwe producten wordt abrupt gestopt omdat, naar later blijkt, ze toch niet bij de strategie van het bedrijf passen.

-Productontwikkelingsprojecten met een hoge prioriteit lijden regelmatig onder het feit dat sleutelfiguren in de organisatie hun capaciteit moeten verdelen over meerdere projecten.

-Nieuwe producten worden vaak later geïntroduceerd dan aangekondigd omdat het productconcept gedurende het productontwikkelingsproces nogal eens verandert.

Wanneer meer aandacht besteed wordt aan het genereren en selecteren van ideeën in de preprojectfasen kan dit betere resultaten opleveren. Day (1994) noemt hiervoor drie redenen:

-Creatieve ideeën zijn een essentieel ingrediënt voor toekomstig succes. Innovatieve bedrijven kunnen van een continue stroom van ideeën profiteren door als eerste op de markt te zijn.

-Wie daarentegen het proces van ideeën genereren en selecteren wel als formeel proces managet spint daar garen bij.

-Wanneer het ideeproces goed bestuurd wordt, komen de ideeën vanuit meerdere innovatieve bronnen binnen en hebben ze een hogere kwaliteit.

Het model voor de preprojectfasen (fig.2)

Om de preprojectfasen te kunnen managen rijst de vraag welke activiteiten in de preprojectfasen plaatsvinden. In dit artikel wordt hiertoe een model gepresenteerd. Het vormt een combinatie van de verschillende inzichten die in de theorie bestaan omtrent de organisatie van de preprojectfasen (Murphy en Kumar (1996), Cooper (1993), Buijs (1987), Khurana en Rosenthal (1997), Wheelwright en Clark (1992)). Opgemerkt moet worden dat het een generiek model is. Bij gebruik zal een bedrijf het model moeten aanpassen aan de eigen situatie en omstandigheden (figuur 2).

De basis van het model vormen de organisatiestructuur en de product-, en portfoliostrategie (Khurana en Rosenthal 1997). Daarnaast zijn er drie deelfasen te onderscheiden waarin activiteiten plaatsvinden als nieuwe ideeën genereren, deze ideeën verder ontwikkelen tot productconcepten, en vervolgens tot productdefinities, projectplannen en "businesscases".

De drie fasen hebben de vorm van "wybertjes" om aan te geven dat "divergente" denktechnieken afgewisseld worden met "convergente".

De divergente denkprocessen verbeelden de generatie van ideeën, productconcepten en business cases.

In het convergente denkproces wordt de selectie gemaakt.

Het voortdurend afwisselen van de twee denkprocessen (Buijs, 1987) leidt tot "productieve creativiteit". Elke fase begint divergerend en eindigt convergerend. De hoogte van een wybertje geeft de mate van divergentie aan.

Het geheel van de preprojectfasen wordt in het model omhuld door de 'trechter van Wheelwright en Clark' (1992). In deze trechter worden de ideeën onderzocht op haalbaarheid en potentie. De trechter kan gezien worden als de convergente fase van het overkoepelende wybertje.

Aan het eind van de preprojectfasen worden de meest veelbelovende ideeën geselecteerd.

Product-, en portfolio strategie en organisatiestructuur (fig.2)

Zonder een heldere productstrategie, een goed gepland productportfolio en een organisatiestructuur die bijdraagt aan een continue communicatie en een "crossfunctionele" deling van verantwoordelijkheden, zal men geen goede beslissingen kunnen nemen in de preprojectfasen (McGrath, 1995).

Men onderzoekt in een geschiktheidstudie de waarschijnlijkheid dat een productidee succesvol ontwikkeld kan worden en of men daartoe met de in het bedrijf aanwezige kennis in staat is. Bij zo'n onderzoek worden variabelen meegenomen als ontwikkelingskosten, risico's, verwachte marktaandelen, winst, omzet en concurrentievoordeel (Murphy en Kumar 1996).

Bekendheid binnen de onderneming met de strategie draagt bij aan geschikte beslissingen over de timing van het nieuwe product, de target markten en over de fit tussen het product en de kernactiviteiten van de onderneming (Bacon et al. 1994). Een strategie is echter niet voldoende. Door deze in een portfolioplan uit te werken wordt de verdeling van de resources voor productontwikkelingsprojecten helder (McGrath 1995).

Ideeëngeneratie en selectie (fig.2)

De preprojectfasen beginnen met het creëren van ideeën voor nieuwe producten. Een systematische wijze van ideeëngeneratie is in deze fase van belang (Felberg en DeMarco, 1992). Het gebruik van verschillende creativiteitstechnieken bevordert het divergente denken. Sowrey (1987) stelt dat des te meer creativiteitstechnieken een bedrijf gebruikt bij het genereren van ideeën, des te groter de kans op succes is. Gebruik van creativiteitstechnieken is echter een hulpmiddel. Bovenal zal men open moeten staan voor ideeën die komen van bijvoorbeeld concurrenten, leveranciers en consumenten. Het bedrijf zal een soort detectiesysteem moeten ontwikkelen voor ideeën (Conway en McGuinness, 1986).

Zo ontstaat een 'ideeënpool' waaruit een selectie gemaakt moet worden, die past bij de strategie van het bedrijf.

Ontwikkelen en selectie productconcept (fig.2)

In de tweede subfase van het model worden de ideeën verder uitgewerkt in productconcepten. Zulks bestaat uit een identificatie van de behoeften van de consumenten, marktsegmenten, concurrentiepositie, businessverwachtingen, en de richting van de bestaande business-, en technologieplannen (Khurana en Rosenthal 1997). Hiertoe moet een eerste inschatting van de markt, de techniek en de financiën gemaakt worden (Cooper 1993).

Naast deze eerste inschattingen is deze fase van belang om binnen de organisatie support voor het concept te verkrijgen. Het productconcept moet dus ook intern gepromoot worden.

Ontwikkelen business case en selectie van projecten (fig.2)

Op basis van de tenslotte te ontwikkelen "business case" zal de de beslissing genomen worden een productontwikkelingsproject te starten. De "business case" bestaat volgens Cooper (1993) uit een productdefinitie, de argumentatie waarom het product ontwikkeld moet worden en een projectplan.

De productdefinitie leidt tot een keuze van de producteigenschappen, functies, target- en marktsegmenten en ontwerpvereisten. (Khurana en Rosenthal 1997). Hij dient helder te zijn. Als de productdefinitie vaag blijft kan deze tijdens de ontwikkelfasen veranderen of verkeerd opgevat worden. Eventuele aanpassingen erin zijn later moeilijker door te voeren en brengen hogere kosten met zich mee.

In de argumentatie het product te gaan ontwikkelen worden de mogelijke business, de risico's, de financiën en de winstgevendheid van het project afgewogen.

In het projectplan worden de acties beschreven die genomen moeten worden tot het product op de markt geïntroduceerd is. Verder worden in het projectplan de prioriteiten aan de mogelijke projecten en taken gegeven, een masterplan en benodigde resources aangegeven.

Cooper (1997) beval de volgende acties aan om de business case te maken:

-Een studie naar de behoeften van de gebruikers,

-Een concurrentieanalyse,

-Marktonderzoek,

-Een studie naar de waarde van het product voor de consument,

-Het testen van het concept bij beoogde gebruikers,

-Een gedetailleerde technische inschatting van het product,

-Een gedetailleerde financiële analyse.

 

Selectie in de preprojectfasen (fig.2)

Tot nu toe zijn van de verschillende subfasen uit het model de activiteiten beschreven met nadruk op het divergente denkproces. Aan het eind van elke subfase zal echter een selectie gemaakt moeten worden van respectievelijk productideeën, productconcepten en business-cases. Hiertoe is het convergente denkproces van belang.

De selectie zal streng moeten gebeuren in selectieprocedures. Ook om prioriteit aan de ideeën te geven. De meest geschikte selectiemethode in de preprojectfasen is door gebruik te maken een scoringsmodel (Cooper 1993, Baker en Albaum 1986). Hierbij worden de uiteindelijke prestaties van het product geëvalueerd aan de hand van een checklist met criteria. Ideeën die een bepaalde minimum score overtreffen worden geselecteerd. Criteria hiervoor kunnen betrekking hebben op productvoordeel en superioriteit, economisch voordeel voor de eindgebruiker en de groei van de markt.

Aan het begin van preprojectfasen wordt de selectie hoofdzakelijk kwalitatief onderbouwd. Aan het eind van de preprojectfasen staat inmiddels meer informatie ter beschikking en is men in staat op basis van kwantitatieve criteria een oordeel te vellen.

In het besproken model (fig.2) zijn drie momenten te onderscheiden waarop een selectie plaats vindt. Aan het eind van de eerste subfase wordt op basis van kwalitatieve criteria besloten welke ideeën verder ontwikkeld gaan worden tot een productconcept. In de tweede subfase wordt uit concepten geselecteerd waarvan men acht dat het de moeite waard is om door te gaan naar de duurdere fase waarin de business case ontwikkeld wordt. Aan het eind van de derde subfase wordt de definitieve beslissing genomen om het project te gaan starten.

Succesfactoren in de preprojectfasen

In de literatuur is veel geschreven over succesfactoren van productontwikkelingsprocessen als geheel. Zo zal een nieuw product:

-Moeten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen (Twiss 1993)

-Een hoge kwaliteit hebben (Link 1987)

-Voordelen moeten bieden aan de gebruikers (Link 1987)

-Een fit moeten hebben met de marktbehoeften en de kerncompetenties van het bedrijf (Brown en Eisenhardt 1995).

De aandacht gaat hierbij echter uit naar het gehele productontwikkelingsproces. Maar daarnaast zijn er negen hierna beschreven succesfactoren voor de preprojectfasen te onderscheiden:

-Marktoriëntatie

-Gedifferentieerd product

-Effectief projectselectie en evaluatiesysteem

-Bron van creatieve ideeën

-Organisatiefactoren

-Heldere en vroege productdefinitie

-Synergie

-Beschikbaarheid van resources

-Kwaliteit van het management

Marktoriëntatie

Marktoriëntatie is al van belang in de preprojectfasen. Het productontwikkelingsproces moet klantgericht en door de markt gedreven zijn (Cooper 1993). Al vanaf het begin moeten klanten betrokken worden. (Yap en Souder 1994).

Op basis van onvoldoende marktgegevens worden vaak slechte voorspellingen gemaakt over de te verwachten verkopen.

Johne en Snelson (1988) wijzen er op dat de consument steeds vaker de bron is van vernieuwende ideeën. In 75 procent van de succesvolle nieuwe producten kwamen de ideeën rechtstreeks uit de markt (Cooper 1996).

Een ander onderdeel van marktoriëntatie vormt het analyseren van de concurrentie. Murphy en Kumar (1996) hebben ontdekt dat -oudere- bedrijven, die meer aandacht besteden aan contact met concurrenten nadruk leggen op het feit dat men veel van hen kan leren.

Tenslotte blijkt uit een studie van Griffin en Hauser (1996) dat de meer succesvolle bedrijven beter in staat zijn integratie te bereiken in analyseren van de behoeften van de consumenten, genereren en screenen van productideeën, ontwikkelen van producten waarnaar behoefte is in de markt, het analyseren van de klanteneisen en conclusies trekken uit resultaten op testmarkten.

Gedifferentieerd product

De tijd is voorbij dat de markt met één universeel product (à la T-Ford) bediend kan worden. Bij ongedifferentieerde producten is van 82 procent waargenomen dat ze niet succesvol zijn (Cooper 1996).

Effectief projectselectie en evaluatiesysteem

Met een effectief projectselectie en evaluatiesysteem wordt een systeem bedoeld waarmee het management een keus kan maken uit potentiële projecten. Cooper (1993) gaat hierbij zover, dat hij stelt dat het succes van een nieuw product voorspelbaar is en het profiel van een succesvol product gebruikt kan worden om een betere selectie te maken in de projectportfolio van het bedrijf.

Hiervoor staan diverse evaluatietechnieken ter beschikking (Twiss 1993).

Tevens zijn er harde beslissingsmomenten nodig (Cooper 1996). Bij gebrek hieraan gaat men te vaak door met projecten die geen succes kunnen worden.

Er moet gelet worden op de kwaliteit van de uitvoering van de verschillende activiteiten. Cooper (1996) heeft het over "doing things right the first time". Om de kwaliteit te kunnen waarborgen mogen er best extra controlepunten ingebouwd worden, hoewel deze extra tijd kunnen kosten.

Bron van ideeën

De ideeën voor nieuwe producten komen niet uit het niets. Bedrijven zijn hierbij afhankelijk van creatieve bronnen (Twiss 1993). Zowel binnen als buiten de organisatie zijn deze bronnen te vinden.

Rothwell (1992) en Yap en Souder (1994) wijzen op het belang van een goede interne en externe communicatie. De organisatie moet openstaan voor de externe ideeën en deze gebruiken. De betrokkenheid van potentiële klanten en leveranciers mag niet over het hoofd gezien worden (Brown en Eisenhardt 1995).

Von Hippel (1988) noemt bij het betrekken van externe bronnen het gebruik van lead-users als bron van nieuwe ideeën voor innovatie. Lead-users zijn consumenten die bepaalde behoeften hebben al lang voor het grootste deel van de markt deze heeft.

De marketingafdeling van een bedrijf is ook een voorname bron van ideeën, naast R&D en ander intern getalenteerd personeel (Kumar en Murphy 1996).

Organisatiefactoren

De organisatie moet ontworpen worden voor productinnovatie (Cooper 1993), en ervoor ontvankelijk zijn (Twiss 1993). Verschillende afdelingen moeten vanaf de voorfasen al betrokken worden bij de ontwikkeling van nieuwe producten (Rothwell 1992). Dat Murphy en Kumar (1996) ontdekten dat kleinere bedrijven relatief meer marktsucces hebben onderschrijft daarenboven waarschijnlijk het belang van het vermogen om snel te kunnen reageren op de ontwikkelingen in de markt.

Het uiteindelijke marktsucces van een product hangt ook af van de creativiteit van de organisatie. Kumar en Murphy (1996) hebben aangetoond dat de mate van creativiteit een relatie vertoont met de leeftijd van een organisatie. Bij de jongere bedrijven is er sprake van een ondernemerscreativiteit. De oudere bedrijven hebben de creativiteit herontdekt om op de langere termijn te kunnen overleven.

Heldere en vroege productdefinitie

Cooper (1993) wijst op het belang van een heldere productdefinitie in een vroeg stadium van het productontwikkelingsproces. Maar een goede productdefinitie volgt pas wanneer het voorontwikkelingswerk (up-front homework) goed gedaan is!

Toch worden te veel projecten gestart zonder dat er goed vooronderzoek verricht is. In een benchmarking studie die hij heeft uitgevoerd onder een groot aantal bedrijven is gebleken dat bij een goede uitvoering van het voorontwikkelingswerk een verhoging van de succesratio van het nieuwe product waar te nemen was met 43,2 procent.

Effecten die een duidelijke productdefinitie oplevert zijn een sneller ontwikkelproces en een grotere kans op succes. En met een goed uitgevoerd "up-front-homework" kan men beter op veranderingen inspringen, wellicht omdat men meerdere scenario's heeft doorlopen en dus beter voorbereid is.

Synergie

Bedrijven moeten geen producten gaan ontwikkelen waar ze de ervaring, de capaciteit of de juiste resources niet voor hebben (Cooper 1993). Er moet een synergie zijn met de huidige business (Easingwood 1994), met de bestaande marketingervaring en met de bestaande technische ervaring (Link 1987).

Beschikbaarheid van resources

Voordat een product ontwikkeld wordt, moet men zich afvragen of men wel over genoeg resources beschikt om het product te kunnen ontwikkelen en dat zij ook daadwerkelijk tijd kunnen besteden aan het product (Cooper 1993).

Kwaliteit van het management

Verschillende auteurs wijzen erop dat er een hoge kwaliteit van het management verwacht wordt gedurende het productontwikkelingsproces en dus ook in de voorfasen. Yap en Souder (1994) hebben het hierbij over dynamische, "open-minded" managers.

Conclusie

In dit artikel is vastgesteld dat het belang van de preprojectfasen groot is voor het uiteindelijke succes van nieuwe producten. Gebleken is hierbij dat deze fasen grotendeels onderschat worden door bedrijven.

Concluderend kan gesteld worden dat wanneer een organisatie meer succes wil boeken bij de ontwikkeling van nieuwe producten men voldoende aandacht en tijd moet besteden aan de organisatie van de preprojectfasen. Hierbij dient men rekening te houden met de succesfactoren, het goed en zorgvuldig uitvoeren van de activiteiten en het maken van gefundeerde keuzes op basis van het verrichte werk in deze voorfasen.

Echter ook wanneer men dit doet is het succes natuurlijk nooit geheel gegarandeerd. Ten eerste omdat een organisatie op enkele succesfactoren zelf minder invloed kan uitoefenen.

Ten tweede kunnen er tijdens de ontwikkelingsfasen van het uiteindelijke product veranderingen in de markt plaatsvinden waardoor er wijzigingen van het oorspronkelijke productconcept nodig zijn.

Maar de hiervoor zo noodzakelijke flexibiliteit wordt verhoogd door aandacht voor, en kwaliteit van de activiteiten die uitgevoerd worden in de preprojectfasen.

 

Literatuurlijst

Bacon G, Beckman, S, Mowery D, Wilson E. Managing Product Definition in High technology Industries: A pilot study, California Management Review volume 36, Spring 1994, pp.32-56.

Baker Kenneth G., Albaum Gerald S., Modeling New Product Decisions, Journal of Product Innovation Management, Volume 1, pp.32-39, New York, 1986.

Brown S.L. en Eisenhardt K.M., Product development: past research, present findings, and future directions, Academy of management review, vol 20, pp. 343-378, 1995

Buijs, J.A., Innovatie en Interventie, een empirisch onderzoek naar de effectiviteit van een procesgeoriënteerde adviesmethodiek voor innovatieprocessen, Kluwer, Deventer, 1987

Conway, Allan H., Mc Guinness, Norman W., Idea Generation in Technology-based firms, Journal of Product Innovation Management, Volume 4, pp. 276-291, New York 1986.

Cooper R.G., Easingwood C.J., Edgett S., Kleinschmidt E.J., Storey C, What distinguishes the Top performing new products in financial services, Journal of product innovation management, vol. 11, pp. 281-299, New York, 1994.

Cooper R.G., Overhauling the new product process, Indusrtial Marketing Management, volume 25, pp. 465-482, Elsevier Science, New York, 1996.

Cooper R. G., Fixing the front end of the new product process, Building the business case, CMA magazine oktober 1997.

Cooper, R.G., Winning at new products, Accelerating the proces from idea to launch, Second edition, Addison Wesley: Reading, Massachusetts, 1993.

Day George S., Enhancing the Ideation Capability, Journal of Product Innovation Management 1994

Felberg, Jeff D., DeMarco David A., New idea enhancement at Amoco Chemical: An Early Report from a New System, Journal of Product Innovation Management, volume 9, pp.278-286, New York, 1992.

Griffin, A., Hauser, John R., Integrating R&D and Marketing: A review and Analysis of the Literature, Journal of Product Innovation Management, volume 13, pp. 191-215, New York, 1996.

Hippel E. von, The Sources of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 1988

Johne Axel F., Snelson Patricia A., Succes factors in product innovation: a selective review of the literature, journal of product innovation management, volume 5, pp. 114-128, New York, 1988.

Khurana, Anil en Rosentahl, Stephen R, Integrating the Fuzzy Front End of New Product Development, Sloan Management Review/ winter 1997, 103-120, 1997

Link P.L., Keys to new product succes and failure, Industrial Marketing Management 16, pp.109-118, New York, 1987.

McGrath, M, Product Strategy for High Technology Companies, Burr Ridge, Illinois: Irwin, 1995.

Murphy, Steven A. en Kumar Vinod, The role of predevelopment activities and firm attributes in new product succes, Technovation, 16( 8 ), 1996, 431-441.

R.H. Hayes, S.C. Wheelwright and K.B. Clark, Dynamic Manufacturing, The Free Press, New York, 1988.

Rothwell R., Succesful industrial innovation: critical factors for the 1990s R&D management 22, 3, 1992

Smith G. Preston, Reinertsen Donald G., Developing Products in half the time, Van Nostrand Reinhold Books, New York, 1991.

Sowrey Trevor, The generation of ideas for new products, Kogan Page limited, London, 1987.

Twiss B, Managing technological innovation, fourth edition, Pitman Publishing, Glasgow, 1993.

Wheelwright Steven C., Clark Kim B., Revolutionizing Product development, Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality, The Free Press, New York 1992.

Wilson Clement C., Kennedy Michael E., Trammell Carmen J, Superior Product development managing the process for innovative products, Blackwell Publishers, Cambridge, 1996.

Yap C.M., Souder W.E., Factors influencing new product success and failure in small entrpreneurial high-technology electronic firms, Journal of Product innovation management, vol. 11, pp.418-432, 1994.